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| 浪莎”婉拒沃尔玛订单 |
| 作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2007年07月25日 |
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沃尔玛先是尽可能地压缩自己公司的经营成本，然后向供货商开口，询问他们是否能够降低供货价格，就这样，随着沃尔玛规模越来越大，它对供应商的要求也演变成一种节约每分钱成本的文化，要求供货商从设计、包装、材料、运输等各个环节努力节省每一分钱，同时压缩消费品生产企业赖以生存的利润空间———
美国施耐普剪草机厂崇尚的是纪律、专注和高效，它的运行效率是不折不扣的沃尔玛效率。它必须这样，因为它生活在沃尔玛主宰的生态系统里，但它同时挑战着沃尔玛。2002年10月，时任施耐普公司CEO的吉姆·威尔委婉而坚决地把施耐普产品撤出沃尔玛。他考虑到了向沃尔玛供货的前景，预料到公司会因此陷入价格降低、利润下降、工厂迁移海外、质量不保（可能质量的下降是缓慢的，却最终难以逃避）的怪圈。而施耐普正是以质量过硬取胜，这也是沃尔玛希望引入施耐普作为其剪草机旗帜品牌的原因。
吉姆·威尔感觉与沃尔玛联手只能把自己领进一条死胡同，因为沃尔玛像对待其他供应商一样，年复一年地不停加码，想用更低的价格拿到更多的商品。当供应商无法再在自身效率上挖潜，也没有利润空间可挤时，不得不把某些品质降下来或者删减掉某些产品功能，施耐普恰恰不愿意这么做。于是，他退出了。虽然损失了20%的销售额，但正因如此，施耐普至今依然是“美国制造”，它的其他经销商为之欢欣鼓舞。
浪莎作为中国的“袜业大王”，其生产的棉袜、丝袜等产品5年前就进入了沃尔玛的全球销售体系，而这个月底前，当浪莎生产完先前与沃尔玛签下的订单，便要对沃尔玛说“不”，原因正是不堪忍受沃尔玛“天天低价”背后的规则。
袜业成本上升 沃尔玛采购价不升反降
浪莎控股集团总裁翁荣弟告诉记者，人民币汇率上升、针织行业的出口退税率下降、原材料价格上涨5%、工人工资上涨20%，这些都是很透明的行业性涨价，意味着出口产品的价格要提升12%以上，生产企业才能维持利润水平。
而这种价格提升完全转嫁给消费者是不现实的，产品不可能在短时间内明显提高销售价格，因此大多数情况下都是由生产厂家、代理商（采购商）、零售终端三个环节共同分担。但沃尔玛为了保持“天天低价”，下订单时不但不涨价，还压价。
据了解，为了开拓美国市场，5年前浪莎接下了美国乃至世界最大的零售商沃尔玛的订单，成为沃尔玛的合作伙伴。然而沃尔玛的报价留给浪莎的净利润只有2%~5%，由于近期国家调整退税政策，针织产品的出口退税率从7月1日开始再下调2％，导致浪莎在沃尔玛无利可图甚至小幅亏损。先拿下大订单再考虑利润，这条道路显然走不通了。
离开沃尔玛 对浪莎意味着什么
沃尔玛的销售能力谁都不可小觑，一半以上的美国人出门不到5英里、开车不用10分钟就能到达一家沃尔玛超市，每星期有超过1亿的美国人在沃尔玛消费。不仅如此，沃尔玛也是加拿大和墨西哥最大的零售商。沃尔玛总部的推销员永远都排着长长的队伍，每个人最多只有半小时的推销时间，一不小心就得花上半小时才能找到停车位，看准了有人要走就得赶紧跟上，等他开走车立即占领停车位。
浪莎主动中止了与沃尔玛的合作，是不是明智的选择？对此，翁荣弟表示，不是浪莎不愿意与沃尔玛合作，如果以后沃尔玛愿意提高价格，浪莎还是会做沃尔玛的供应商，但是目前对于浪莎而言，承受不起“天天低价”，“天天低价”也不符合浪莎的品牌定位。
同时，沃尔玛的订单占浪莎总业务量的比例不到5%，占公司出口量的比例不足10%，因此不做沃尔玛的订单，对公司的业务影响不大。另外，在成本大幅上涨的情况下，欧盟很多采购商都愿意将单价提高，与生产企业一起分担成本。今年上半年，浪莎出口到欧洲的产品增长了80%，利润空间远高于沃尔玛的订单，欧洲市场成为浪莎出口的主要目标市场。在美国市场，浪莎选择了中小零售商，其采购价格更高。这种情况下做不做沃尔玛的订单，对浪莎显得不是特别重要。
但是，翁荣弟表示，沃尔玛已经定下了竞争的节拍，就算你不为它工作，也得跟上它的步伐。当然，浪莎自己不是零售商，它与沃尔玛的竞争是间接的———它必须不断提高效率、降低成本、推动创新，通过自身产品优势帮助经销商提高竞争力，使得经销商在沃尔玛所擅长的日用品消费领域分得一杯羹，不至于被沃尔玛“吃掉”。在这方面，浪莎将逐步改变为欧美市场贴牌加工的状况，打出浪莎的自主品牌，让浪莎成为世界的“袜业大王”。
“天天低价” 有时对品牌具有破坏力
“被沃尔玛的规模所诱惑，一旦对规模上了瘾，就像对可卡因上了瘾一样，自己给自己造出一个大怪物。”这是吉姆·威尔中止施奈普剪草机与沃尔玛的合作时说的一番话。这话当时在业内引起强烈争议，虽然极端了，但也反映出大部分供应商的心态。
业内人士告诉记者，多年来，沃尔玛有一个不成文的规定，它拒绝控制一家供应商30%以上的销量，以免让人觉得它掌控别人的生杀大权。因此，一个供应商必然有70%以上的销量需要靠其他销售渠道完成。而沃尔玛的目标就是总比对手价格低，它已经把“天天低价”的形象成功地印在人们脑海中。
因此，如果你把自己的产品摆在沃尔玛货架上，至少得做到让产品的外观和标价都显示出他们与专卖店产品的差别。试想如果忠实的顾客在发现自己以一种价格买了一件产品却在另一个地方看到同样的产品标着更便宜的价格时，肯定十分恼火。
假设一个品牌的产品原价是100美元，在其他经销商处打折后可以卖98美元，在沃尔玛却只卖90美元，时间一长，在人们心目中，这个品牌的产品价值就不是100美元了，而是只值90美元。但是它并不真的只值90美元———在这个价钱上，厂家赚不到利润，没有办法进行再投资、创新，也承受不起各方面成本上升带来的压力。因此，如果一个品牌要保持高端形象，就不能挂着“天天低价”的招牌。当然，你可以专门生产专供沃尔玛的产品，但对整个品牌的形象是否有影响，值得推敲。 |
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